Ce que ça produit de se faire coacher

Pour le séminaire annuel des associés d’Acteüs nous avons fait, pour la première fois, appel à un coach. Une équipe de coach qui se fait coacher, rien de plus naturel, au fond. Et cependant, c’est la première fois que j’expérimente ainsi, comme membre d’une équipe dirigeante, un coaching collectif. D’habitude, je suis de l’autre côté, c’est moi le coach ! Cette expérience – d’être à la place du « client » – a été pour moi très instructive. Bien sûr, je sais combien l’intervention d’un coach modifie une dynamique collective. Mais, là, j’ai eu l’occasion de constater in vivo certains effets de l’intervention d’un coach sur un collectif.

D’abord, j’ai pu observer que la décision de faire intervenir un coach avait conféré une importance particulière à notre séminaire : sans doute parce que des moyens avaient été engagés et que nous attendions donc un « retour sur investissement ». Autre hypothèse : inconsciemment, le fait que nous aurions à travailler sous le regard d’une personne extérieure à notre cercle impliquait un certain enjeu d’image (question : les équipes sont-elles narcissiques ?).

Il me semble aussi que le fait même d’avoir pris ensemble la décision de se faire accompagner avait marqué une volonté de changement particulière, donc un engagement. C’était admettre que nous ne pourrions produire ce changement en choisissant de fonctionner dans le seul périmètre de l’équipe, dans le cadre de nos fonctionnements habituels, et que nous avions besoin de nouveauté.

J’ai aussi mesuré combien le travail préparatoire au séminaire, les réunions de cadrage avec ou sans le coach, avaient été utiles. Nous avons avancé notre réflexion sur divers sujets en cours, avec l’idée de pouvoir nous retrouver pour ces deux journées de travail sur un terrain déblayé, aussi disponibles que possible pour traiter des enjeux de premier niveau : périmètre, vision et de finalité de l’action commune, pratiques de travail collectif. Sans doute, là encore, un désir d’utiliser au mieux la « ressource coaching » que nous nous étions accordée.

Au cours du séminaire lui-même, un effet majeur de la prise en charge de la facilitation par le coach (séquences, timing, choix des exercices et de la progression) a été de permettre à chacun de s’exprimer sans se sentir dépositaires ou co-responsables du rôle d’animation du processus de travail. Dès lors que cette tache, qui exige une grande vigilance, est déléguée, une parité est rendue possible, qui facilite grandement l’expression des intérêts de chacun, et libère les énergies. C’est un grand confort de travail, propice à une réflexion approfondie et à la prise de décision.

Pour conclure cette note d’étonnement, je dirais que la présence et le rôle tenus par le coach – ses interventions de cadrage pour maintenir le groupe au travail sur les points importants, son regard, sa manière de travailler – ont pour effet de changer la conversation de l’équipe. Et l’on sait que, selon le principe constructiviste, changer les mots, c’est changer la réalité.

Donc mon conseil : si vous souhaitez obtenir plus de votre collectif, un alignement qui soit porteur d’une dynamique renouvelée, faites appel à un coach !

Le « vouloir bien faire » du coach

Je reçois en supervision un jeune coach qui me dit se sentir coupable parce qu’il a l’impression que son client ne progresse pas, qu’il en est toujours au même point après plusieurs séances. Cette situation l’inquiète, il se demande s’il sert bien son client, il pense que c’est sa faute, qu’il n’est pas suffisamment bon coach, qu’il ne fait pas comme il faudrait. Il craint de décevoir la DRH qui l’a sollicité pour cet accompagnement. Il en dort mal. Le doute l’assaille.

Par exemple il a constaté qu’avec ce client-là les choses importantes ne sont abordées qu’à la fin de la séance, quand il est le moment de conclure. Cette situation le confronte à un dilemme. Faut-il prolonger la discussion pour aborder le sujet prometteur ? ou au contraire tenir le cadre et couper court, quitte à ravaler sa frustration ?

Averti de cette tendance, il s’efforce maintenant de « structurer » le temps de la séance, l’œil sur la montre. De temps à autre, pour couper court au délayage, il reformule et résume ce qui vient d’être dit (avec l’envie que son client « avance », qu’il aborde un autre point). De cette manière, il entend favoriser le développement de la discussion vers les sujets qui lui semblent importants. Et à la fin de chaque séance, comme on lui a appris dans son école de coaching, il demande à son client s’il est satisfait, ce qu’il a apprécié et ce qu’il a moins apprécié dans la prestation. Ravages de l’évaluation…

L’envie de bien faire est un sentiment naturel, un aiguillon utile pour interroger sa pratique et progresser dans le métier. Mais elle recèle une confusion, dès lors que le coach se sentirait propriétaire des enjeux de son client, ou qu’il intérioriserait des demandes de performance distillées par le management, les ressources humaines, ou autres interlocuteurs auxquels il a été confronté dans le système-client.

Son rôle est bien de repérer ces éléments transférentiels, par exemple : son sentiment de ne pas faire assez bien ou encore l’agacement de ne pas voir son client évoluer conformément aux objectifs ayant présidés au déclenchement du coaching. S’ils sont prégnants, il peut les nommer en séance, ce qui permettra une élaboration commune.

Plus largement, il lui faut surtout apprendre à lâcher prise sur l’idée même de progrès, ou de performance. N’avoir aucun désir de changement pour son client, à la place de celui-ci, laisse à la personne accompagnée la possibilité de décevoir autant que ça lui chante. Coach, c’est-à-dire ni juge ni évaluateur. Ok avec ce qui arrive, quoiqu’il arrive, pourvu qu’on en fasse un objet de pensée, c’est-à-dire, peut-être, d’apprentissage.

La prise de poste, sans prise de tête

prise-poste1On parle beaucoup de changement dans les organisations, et c’est sans doute très bien. Le changement est partout, on le sait au moins depuis Héraclite, qui rappelait que l’on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. Le tout est de ne pas se contenter de l’incantation (sauter sur sa chaise en criant « le changement ! Le changement ! ») en perdant de vue sa nature concrète.Or justement, quelle est-elle ? Quelque soit l’objectif poursuivi, le changement se concrétise par des modifications de la « géographie humaine » de l’entreprise. Il s’incarne, en somme, par des départs, des arrivées, des modifications des périmètres de responsabilité, des regroupements, fusions, réarrangements. Des hommes et des femmes changent de titre, de fonction, des équipes se modifient, et bien sûr les relations des uns aux autres sont amenées à évoluer en conséquence.

De ce fait, accompagner le changement pour le faire réussir, cela consiste d’abord à donner à ceux qui sont concernés les moyens d’être efficace dans une nouvelle configuration, et le plus vite possible. (Et non pas – suivez mon regard – à proposer des planning de transformation en forme d’usines à gaz, très jolis sur le papier, mais qui manquent l’essentiel : les dynamiques collectives, l’implication des acteurs des transformations.)

L’unité de base du changement dans l’organisation, la première brique, c’est donc une personne, quelque part, qui change d’attribution, d’équipe, de fonction. Comment l’aider à passer cette étape avec succès ? A s’intégrer dans un nouvel environnement, à réaliser ses nouvelles taches ? A quelles conditions ce mouvement peut-il se faire avec fluidité ?

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