Ce que ça produit de se faire coacher

Pour le séminaire annuel des associés d’Acteüs nous avons fait, pour la première fois, appel à un coach. Une équipe de coach qui se fait coacher, rien de plus naturel, au fond. Et cependant, c’est la première fois que j’expérimente ainsi, comme membre d’une équipe dirigeante, un coaching collectif. D’habitude, je suis de l’autre côté, c’est moi le coach ! Cette expérience – d’être à la place du « client » – a été pour moi très instructive. Bien sûr, je sais combien l’intervention d’un coach modifie une dynamique collective. Mais, là, j’ai eu l’occasion de constater in vivo certains effets de l’intervention d’un coach sur un collectif.

D’abord, j’ai pu observer que la décision de faire intervenir un coach avait conféré une importance particulière à notre séminaire : sans doute parce que des moyens avaient été engagés et que nous attendions donc un « retour sur investissement ». Autre hypothèse : inconsciemment, le fait que nous aurions à travailler sous le regard d’une personne extérieure à notre cercle impliquait un certain enjeu d’image (question : les équipes sont-elles narcissiques ?).

Il me semble aussi que le fait même d’avoir pris ensemble la décision de se faire accompagner avait marqué une volonté de changement particulière, donc un engagement. C’était admettre que nous ne pourrions produire ce changement en choisissant de fonctionner dans le seul périmètre de l’équipe, dans le cadre de nos fonctionnements habituels, et que nous avions besoin de nouveauté.

J’ai aussi mesuré combien le travail préparatoire au séminaire, les réunions de cadrage avec ou sans le coach, avaient été utiles. Nous avons avancé notre réflexion sur divers sujets en cours, avec l’idée de pouvoir nous retrouver pour ces deux journées de travail sur un terrain déblayé, aussi disponibles que possible pour traiter des enjeux de premier niveau : périmètre, vision et de finalité de l’action commune, pratiques de travail collectif. Sans doute, là encore, un désir d’utiliser au mieux la « ressource coaching » que nous nous étions accordée.

Au cours du séminaire lui-même, un effet majeur de la prise en charge de la facilitation par le coach (séquences, timing, choix des exercices et de la progression) a été de permettre à chacun de s’exprimer sans se sentir dépositaires ou co-responsables du rôle d’animation du processus de travail. Dès lors que cette tache, qui exige une grande vigilance, est déléguée, une parité est rendue possible, qui facilite grandement l’expression des intérêts de chacun, et libère les énergies. C’est un grand confort de travail, propice à une réflexion approfondie et à la prise de décision.

Pour conclure cette note d’étonnement, je dirais que la présence et le rôle tenus par le coach – ses interventions de cadrage pour maintenir le groupe au travail sur les points importants, son regard, sa manière de travailler – ont pour effet de changer la conversation de l’équipe. Et l’on sait que, selon le principe constructiviste, changer les mots, c’est changer la réalité.

Donc mon conseil : si vous souhaitez obtenir plus de votre collectif, un alignement qui soit porteur d’une dynamique renouvelée, faites appel à un coach !

Eloge de la pensée sans Powerpoint

Malgré les critiques dont il fait régulièrement l’objet, Powerpoint® (avec ses collègues logiciels, Keynote®, etc.) poursuit sa progression fascinante, en particulier dans les couches dirigeantes des organisations internationales et dans le monde hi-tech. Le problème est qu’au-delà d’une pratique raisonnable, sa sur-utilisation conduit au conformisme et à des réunions qui ne laissent plus guère de place à la participation et à l’innovation collective.

Il faut remercier Powerpoint. Ce vecteur de communication oblige l’émetteur d’un message à synthétiser celui-ci dans une diapo, un schéma, quelques bullet points. Il lui faut réfléchir à l’ordre de progression de son exposé, titrer ses parties, les illustrer. Très bien. Cet enjeu de formalisation, inscrit dans les contraintes du logiciel, a le mérite de permettre une circulation de l’information écrite dans des écosystèmes décisionnels, sous une forme relativement simplifiée — donc digeste.

L’outil n’est jamais un problème per se. Il le devient s’il cannibalise tout autre mode d’interaction, s’il s’impose comme unique moyen de communication et d’échange d’information, si l’on finit par se sentir obligé de faire une présentation quand il n’y en a nul besoin. Car alors on ferait du Powerpoint à défaut d’autre chose, par habitude ou pure conformité.

A certains endroits, on en est là : à ne plus envisager de réunion sans une présentation. Cette loi non-écrite, inscrite dans la culture de l’entreprise, n’est pas sans conséquence, et je vois au moins deux dérives possibles.

La première consiste à consacrer beaucoup, beaucoup de temps et d’énergie à la mise en forme de mes chères slides. Rien de plus chronophage que la « mise en forme » ! On peut se battre des heures avec le logiciel pour que le planning du projet X ressemble à quelque chose. Ceux qui en ont les moyens s’adjoignent des armées de consultants chargés d’élaborer des présentations spectaculaires et chatoyantes, à la fois complexes et carrées (car la pensée doit y rentrer dans un certain nombre de rectangles). La sophistication du design, des animations, l’élégance des liserés et le choix du code couleur deviennent les attributs d’une efficacité visuelle que l’on voudrait confondre avec la clarté d’un raisonnement ou l’intérêt d’une proposition. Trop de mise en scène tue la mise en scène. Au-delà de certaines limites, il se pourrait que les jolies présentations ne soient que des façades creuses, le décor chargé d’habiller un vide de la pensée et de l’action. Le bore-out n’est pas loin.

Il y a un deuxième effet à craindre. La présentation de slides dans une réunion a des conséquences relationnelles. Le regard des participants se fixe, non sur les autres humains présents dans la salle, mais sur un écran, une projection, un objet-tiers. Pendant la présentation on est en parallèle, pas en face-à-face. Si l’on parle, c’est à propos de la présentation, souvent en la regardant, en la prenant à témoin, en la pointant du doigt. Les grands réthoriciens des siècles passés s’arracheraient les cheveux à constater cette prévalence de l’image du discours sur le discours lui-même, comme si l’orateur doutait de sa capacité à capter l’attention de son auditoire.

Le powerpoint focalise l’attention d’un groupe, et produit une interaction polarisée (vers une personne et sa présentation), aux dépends d’autres modalités d’échange, horizontales, interactives, multi-participatives — plus à même de générer de l’intelligence collective, c’est-à-dire la rencontre réelle entre les personnes présentes dans un lieu à un moment donné.

« Ca me permet d’adopter une écoute flottante, me dit un dirigeant. Quand le sujet de me concerne pas directement, j’ai appris à décrocher tout en gardant les yeux ouverts. » Et arrivé à ce point, je me dis que le succès du PowerPoint tient, peut-être, à ce bénéfice inattendu : offrir des temps de repos à des cadres surmenés, saturés d’information, qui à la faveur de l’hypnose collective provoquée par le faisceau du vidéoprojecteur, peuvent s’assoupir en toute tranquillité. Pourquoi pas ? Créer des espaces et des temps de sieste serait peut-être un moyen plus direct d’obtenir cet effet.

Ma proposition, ici, serait, avant une prochaine réunion, de se poser la question. Et si je décidais de la faire autrement, c’est-à-dire sans écran ni projection ? Comment pourrais-je faire pour tirer toute la valeur ajoutée de la présence des participants ? Pour obtenir quelle dynamique, et pour quels résultats différents ?