Réussir à aligner son équipe

Quand on parle de l’efficacité d’une équipe, et que l’on cherche à la mesurer, on peut se fier à des indicateurs variés.

Par exemple, un indicateur interne à chaque participant serait : le plaisir que j’ai à retrouver l’équipe pour une séquence de travail en commun. Et l’on pourrait, pour s’amuser, demander à chacun de donner une note de 1 à 5. Je note 5 : je suis enthousiaste à l’idée de rejoindre mes collègues. Je note 1 : j’y vais avec des semelles de plomb, ou même la peur au ventre. Evidemment, si on faisait ce vote de manière ouverte, il y a de grandes chances que les participants nuancent leurs appréciations, par diplomatie, mais ça peut être tout de même instructif.

(Parenthèse : ça pourra surprendre, mais pour moi le « plaisir à travailler ensemble » est en lien direct avec l’efficacité. C’est empirique, certes, mais je connais peu d’équipes pour lesquelles cet indicateur plaisir est corrélé avec un fort taux d’échec et l’incapacité répétée à atteindre les objectifs…)

D’autres indicateurs plus « objectivement mesurables » (quoique) seraient : le respect des plannings, la quantité et la qualité des livrables, le chiffre d’affaires générés, le nombre de dossiers traités ou de nouveaux clients, l’indice de satisfaction ou les résultats du baromètre social, etc. Des indicateurs quantitatifs, donc. A définir selon l’activité de l’équipe considérée.

Ces deux types d’indicateurs sont importants. Mais je voudrais ici mettre en lumière un critère qui, souvent, parle intuitivement aux membres d’une équipe : leur niveau d’« alignement ». La question est la suivante : Diriez-vous que votre équipe est alignée ? Cher lecteur-trice, permettez-moi de vous poser la question. Sur une échelle de 1 à 5, ça donnerait quoi pour ce qui vous concerne ?

Je vous aide.

Si vous notez à 5, vous avez la conviction que tout le monde autour de vous tire dans le même sens, et que cette orientation commune s’impose à tous vos collègues, ce qui facilite grandement la hiérarchisation des priorités, donc les prises de décision et l’attribution des ressources (souvent objet de frictions).

Si vous notez faiblement, vous avez le sentiment que chacun « joue perso », que les tensions et les divergences d’intérêt, ne parviennent jamais à être surmontées au profit d’un « intérêt général » de l’équipe. Au contraire, il semble qu’il y ait de multiples incompréhensions et/ou désaccords, qui d’ailleurs ne sont pas forcément exprimés, et quand ils le sont, on n’arrive jamais à les aplanir autrement que d’une manière momentanée, voire artificielle. Le feu de la discorde continue de couver. A 1, l’équipe est au bord de l’éclatement, ou carrément dans une guerre de tranchées.

 

Les critères d’alignement de votre équipe

La question que l’on peut se poser, alors : à quelles conditions une équipe peut-elle se vivre comme alignée ? Je vous donne trois critères qui me semblent importants, et relèvent de ma fréquentation d’équipes plus ou moins efficaces et fonctionnelles.

La vision commune. Les équipes désalignées n’ont pas pris le temps de construire leur vision de l’avenir désiré. Il ne s’agit pas d’une idéalisation, d’une utopie, mais d’une visualisation, c’est-à-dire Construire une image concrète de là où l’on veut aboutir. Ce travail prend du temps, mais s’il est fait correctement, il permet à chacun d’exposer sa vision particulière, liée à son rôle dans l’organisation, et aux autres de la comprendre (ce qui ne veut pas dire la partager). Dans ce processus, il est important d’expliciter les divergences, de confronter les analyses, les options stratégiques qu’elles recouvrent, car c’est seulement à partir des intérêts de chacun que l’on peut envisager d’élaborer la vision d’une « ligne d’arrivée » qui puisse motiver tout le monde pour se lancer sans arrière-pensée dans la course.

Erreur classique : chacun croit que sa vision du but commun est partagée par les autres, parce que l’équipe n’a jamais pris la peine d’en parler sérieusement, ou l’a fait il y a trop longtemps, ou se refuse inconsciemment à le faire, par peur d’ouvrir la boîte de Pandorre et de révéler au grand jour un conflit sous-jacent.

La capacité collective d’apprentissage. Après une expérience commune, après avoir mené un projet ou refermé un dossier, l’équipe est-elle capable, comme on dit, de capitaliser sur l’expérience, d’en tirer des enseignements pour ajuster ses modes de fonctionnements ? La réflexion commune post-action est un puissant facteur d’alignement, c’est-à-dire de synchronisation des équipiers. On peut l’appeler debriefing, Rex ou Retex (retour d’expérience), mener ce processus de manière plus ou moins formelle. Dans tous les cas il permet de maintenir le contact dans l’équipe, et de mesurer les écarts dans les représentations de chacun.

Erreur fréquente : oublier que parmi les résultats attendus d’une équipe, la progression individuelle et collective (prise de consciences, étonnements, apprentissages) est l’un des plus fédérateurs et des plus importants pour toute organisation.

La communication. Ah, voilà une affaire pas simple, et cependant cruciale. Pas simple parce que difficile à objectiver. Par exemple, derrière les plaintes du genre « on n’est pas assez informés » se cache souvent autre chose, des jeux et enjeux de pouvoir. Je me borne ici à pointer un élément concret : la qualité des moments collectifs – les réunions. Sont-elles vécues par les participants comme productives, nourrissantes en bonne info consistante, ou au contraire sources d’ennui, d’indigestion et de baisse d’énergie, pour ne pas dire de somnolence ? La difficulté est que les besoins des participants sont hétérogènes, de par leur fonction comme de leur tempérament, leur sociabilité, etc.

Erreur fréquente : ne pas véritablement innover sur l’animation des réunions, pour les rendre plus satisfaisantes. Ignorer que la facilitation et l’animation d’un collectif de 3, 7 ou 25 personnes est une affaire technique, qui relève du design collaboratif (pardon pour le jargon) et demande beaucoup de réglages, selon les objectifs de la réunion, l’écosystème et la culture de l’entreprise, le temps dont on dispose, etc. Ne valoriser que le contenu (les thèmes et sujets abordés, l’ordre du jour) en oubliant de considérer la forme des échanges (je vous rappelle que la forme, ça n’est jamais que le fond qui remonte à la surface). On tient là un levier essentiel au progrès du plaisir au travail et à l’alignement des équipiers, une base pour développer l’intelligence collective.

Voilà. Je m’en tiens là pour ce bref aperçu. Car il y a bien sûr d’autres critères et moyens de favoriser l’alignement de votre équipe. En voyez-vous ?

Marc Traverson est coach et superviseur, directeur associé du cabinet Acteüs et chargé d'enseignement en Intelligence collective et Leadership à CentraleSupélec.

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