C’est un sujet qui peut être douloureux pour n’importe quelle équipe, quand un membre du groupe déborde systématiquement son temps de parole et « embolise » les réunions. Vous constatez que la personne en question (cochez la ou les cases correspondantes) :

  • déroule en boucle un discours qu’il ou elle ressert à toute occasion et que vous connaissez par coeur,
  • ne se préoccupe en rien de ce que son propos suscite chez les autres de réaction, feedback, association d’idées, élaboration,
  • pense que l’oreille d’autrui est comme le tonneau des Danaïdes, un récipient sans fond qu’on ne pourra jamais remplir (quoiqu’elle s’y emploie),
  • tient des propos qui devrait être adressés à d’autres destinataires, ou dans un autre contexte (y aurait-il une erreur quelque part ?)
  • coupe quiconque fait mine de parler, pour rajouter une « information importante » que vous devez absolument connaître,
  • se plaint interminablement,
  • Etc.

J’ai déjà raconté cette anecdote : un jour, après un très long entretien pendant lequel il avait été le seul à parler, je m’aperçus que mon interlocuteur n’avait cessé de se mirer dans la glace qui était dans mon dos. Il ne s’écoutait pas seulement parler, il se regardait aussi… (Indice : c’était un homme politique)

Face au mur de paroles

Toute plaisanterie mise à part, on sait que parler beaucoup est une manière très efficace pour ne rien dire. S’entourer d’un nuage de mots peut renvoyer à une stratégie inconsciente de camouflage, de protection contre le sentiment de vide qui adviendrait si d’aventure on devait se taire et écouter les autres…

C’est aussi une prise de pouvoir dans la relation : en « tenant le crachoir » on implique la prééminence de sa propre pensée, son importance. On rencontre ainsi le cas de leaders écrasants – voire tyranniques – foncièrement incapables de laisser à d’autres un espace de parole véritable, à moins d’y être forcés.

Monopoliser la part de voix

Dans le contexte d’une équipe, ou d’un collectif (mais aussi bien d’une famille), bref dans un système relationnel, ceux qui monopolisent la « part de voix » peuvent constituer un véritable symptôme. (Et d’où me vient, à cet instant, cette impression étrange que les plus bavards dans les organisations sont généralement – et contrairement à l’idée reçue… – des hommes ?) Pendant qu’ils histrionisent, tout le monde soupire, consulte son smartphone ou se regarde avec un sourire en coin, en attendant que ça se termine. Notez que si le problème perdure, c’est que chacun y trouve un certain bénéfice (vaut mieux que Machin pérore plutôt que de soi-même prendre la parole et dire une bêtise, ou : laissons Machin parler, puisqu’il est le chef, on ne va pas le contrarier, de toute façon c’est lui qui prend toutes les décisions). Il faudrait sans doute regarder à qui profite le crime, et comment cela permet à tout le monde d’éviter le changement. L’arbre bavard pourrait bien cacher la forêt qui n’en pense pas moins.

Le problème – il y en a au moins un – c’est que les personnes les moins loquaces sont souvent (mais pas toujours) celles qui ont un recul ou une sensibilité, une vision et des idées dont le groupe ne devrait pas se passer. En réunion, elles n’ont pas l’occasion de partager leurs pépites, puisqu’on ne leur donne pas explicitement la parole, et comme elles ne savent guère s’imposer en parlant plus fort ou par dessus les autres, ce sont pleins de morceaux d’intelligence qui partent à la trappe. Dommage !

Distribuer le tour de chant

Il faut rappeler ici que l’ingrédient principal des équipes qui fonctionnent est la sécurité psychologique. Elle se reconnaît à la sensation que chacun des participants a d’être libre de s’exprimer, en sachant qu’il ne va pas être interrompu et sera écouté avec attention, qu’il peut même se tromper, et que ses propos ne seront pas retenus à son encontre, pour autant qu’ils soient respectueux et en rapport avec l’activité commune. Une telle atmosphère suscite la diversité des avis, et permet ainsi l’expression de désaccords et de divergences qui peuvent ainsi être traités (plutôt que d’être étouffés, ou enterrés sous des consensus mous, et de provoquer à la longue des ressentiments sous-jacents).

Un bénéfice du coaching et de la facilitation des équipes est de créer des espaces pour que chacun puisse s’exprimer, en disposant du cadre nécessaire le faire d’une manière intelligible, en déployant un minimum sa pensée. Ce qui semble banal… et ne l’est pas tant que ça. Un processus de travail adapté permet de rééquilibrer les temps de parole. Surprise alors des membres de l’équipe, d’entendre tel habituellement silencieux exprimer des idées et avis pleins de bon sens ou d’originalité.

L’enjeu de la régulation du temps de parole

L’enjeu pour l’équipe sera d’apprendre à réguler par elle-même les dérives qui stérilisent les échanges, et interdisent un dialogue qui ouvrirait les conditions d’une bonne coopération. C’est sans doute en premier lieu le rôle du manager ou de l’animateur du groupe d’être attentif à distribuer le tour de chant, pour faire entendre d’autres solistes et d’autres mélodies que celles des plus bavards (qui devront de leur côté apprendre à aller à l’essentiel de leur propos – l’art de la synthèse est aussi un combat !).

Mais je crois que chacun doit se sentir co-responsable du temps de parole. Ce sont les conversations riches qui font les organisations efficaces ! Donc : mettons à l’ordre du jour nos manières d’échanger, pour faire les nécessaires réglages, si besoin. Utiliser le métalangage pour recadrer les échanges avec tact, ou simplement exprimer son désir d’entendre l’avis de tel ou tel qui ne s’est pas exprimé devrait suffire dans la plupart des cas (mais il faudra réinsister dans ce sens à la prochaine réunion, sans doute). Juste un peu de processus, en somme, additionné d’un zeste de fermeté, pour que la parole circule plus largement et que les mots reprennent leur sens, au bénéfice de tous.