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La force du mimétisme

Notre « identité » se construit largement par l’appropriation des codes et du langage du milieu dans lequel nous évoluons. Et parfois même à notre insu. Celles et ceux qui changent de poste l’apprennent vite.

Le mimétisme est un puissant ressort d’appropriation, donc de changement, et d’autant plus remarquable qu’il opère à notre insu. Nous puisons dans notre environnement sans cesse, des attitudes, des mots, des idées, qui viennent colorer l’éventail de nos comportements.

Le milieu dans lequel nous évoluons, les personnes que nous fréquentons, et par dessus tout celles que nous admirons, fournissent des modèles dont nous reproduisons les particularités qui nous semblent élégantes ou admirables. Et certainement – avec les codes vestimentaires, qui peuvent être très signifiants – le langage est le lieu premier des effets de ce mimétisme.

Pour avoir l’occasion comme la plupart des coachs de fréquenter des secteurs d’activité et des milieux professionnels variés, je sais que la première chose à faire pour s’intégrer dans un groupe – le premier pas d’une adaptation réussie – consiste à acquérir les mots, le jargon qui tisse entre ses membres un ciment de connivence invisible. Il suffit d’utiliser certains mots, d’une certaine façon, pour faire savoir aux autres que vous en êtes.

On intègre ainsi une nouvelle culture d’entreprise.

Quiconque a un jour changé de poste sait de quoi je parle. Il n’y a même pas d’effort à produire pour cela. Il suffit d’entendre comment les gens parlent dans un nouvel endroit pour que naturellement, insensiblement, on apprenne à se fondre dans leur conversation, en utilisant le même langage, et ainsi à faire partie du système que l’on rejoint.

Savoir se faire accepter

Pour se faire accepter, il suffit dans la majorité des cas d’attendre, en ouvrant grand ses yeux et ses oreilles. Ce travail est autant celui de l’ethnologue, à l’affût de tout ce qui lui est familier comme de ce qui l’étonne dans le comportement de la population qu’il observe, que celui du comédien, attentif toujours à repérer chez son interlocuteur des façons d’agir ou de se mouvoir, des attitudes ou des mimiques, dont il enrichira son propre jeu. Au bout d’un temps plus ou moins long, on aura digéré les codes culturels du nouveau milieu, on en portera les couleurs. Non seulement nous y serons dès lors à l’aise, mais toute personne extérieure, n’en disposant pas, sera immédiatement repérée comme « autre ». Ainsi est le système immunitaire des groupes humains, entre anticorps et antigènes.

Le jargon d’un dirigeant

Je me souviens d’une rencontre avec un dirigeant. Dans le premier échange avec lui, ce qui me frappa fût la quantité de mots incompréhensibles pour le commun des mortels qu’il employait, apparemment sans conscience de leur effet sur son interlocuteur. Le vocable de cet homme était un étrange sabir financier parsemé d’expressions techniques et autres acronymes ésotériques propre à son activité (nearshoring et delayering me précipitèrent, l’entretien fini, vers une recherche de confirmation dans Google). Le langage dont il usait semblait manifester aussi bien l’appartenance à un certain univers (celui du dirigeant) que son absence d’écoute de l’interlocuteur – avec un minimum d’empathie, il aurait compris que son jargon pouvait échapper à quelqu’un qui n’était pas du sérail.

Je pouvais aussi interpréter un tel comportement comme une tentative de prise de pouvoir, l’imposition d’un dialecte propre à établir une domination : je ne fais pas l’effort d’aller à ta rencontre, c’est à toi de te plier à mes usages.

Je me trompais.

En l’occurence, cet homme énergique que j’appris à connaître et à apprécier, était lui-même en pleine adaptation. Je compris plus tard que l’utilisation de ces mots, qui m’avaient semblé ériger une muraille entre nous, était pour lui sa manière de les apprivoiser. Ce jargon parlait la tache qui lui était demandée d’accomplir (et qui lui pesait) : une délocalisation et une réorganisation assortie de coupe dans les effectifs de son entité. En les répétant à l’inconnu que j’étais, et qui lui offrait son oreille, il se les mettait en bouche, il s’appropriait ses propres objectifs et s’imprégnait des résultats qu’il s’était engagé à produire, et il le faisait dans les termes d’une novlangue qui, au fond, n’était pas la sienne.

 

Marc Traverson est coach superviseur et thérapeute, chargé d'enseignement en Intelligence collective et Leadership à CentraleSupélec.

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