La prise de poste, sans prise de tête

prise-poste1On parle beaucoup de changement dans les organisations, et c’est sans doute très bien. Le changement est partout, on le sait au moins depuis Héraclite, qui rappelait que l’on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve. Le tout est de ne pas se contenter de l’incantation (sauter sur sa chaise en criant « le changement ! Le changement ! ») en perdant de vue sa nature concrète.Or justement, quelle est-elle ? Quelque soit l’objectif poursuivi, le changement se concrétise par des modifications de la « géographie humaine » de l’entreprise. Il s’incarne, en somme, par des départs, des arrivées, des modifications des périmètres de responsabilité, des regroupements, fusions, réarrangements. Des hommes et des femmes changent de titre, de fonction, des équipes se modifient, et bien sûr les relations des uns aux autres sont amenées à évoluer en conséquence.

De ce fait, accompagner le changement pour le faire réussir, cela consiste d’abord à donner à ceux qui sont concernés les moyens d’être efficace dans une nouvelle configuration, et le plus vite possible. (Et non pas – suivez mon regard – à proposer des planning de transformation en forme d’usines à gaz, très jolis sur le papier, mais qui manquent l’essentiel : les dynamiques collectives, l’implication des acteurs des transformations.)

L’unité de base du changement dans l’organisation, la première brique, c’est donc une personne, quelque part, qui change d’attribution, d’équipe, de fonction. Comment l’aider à passer cette étape avec succès ? A s’intégrer dans un nouvel environnement, à réaliser ses nouvelles taches ? A quelles conditions ce mouvement peut-il se faire avec fluidité ?

Mon grand père, un homme paisible, riait beaucoup de cette histoire de l’adjudant qui accueillait les nouvelles recrues en leur posant cette question : « D’après vous, après un tir, combien de temps faut-il pour le fût du canon refroidisse ? » Devant l’ignorance de son auditoire, l’adjudant, docte, répondait avec une satisfaction manifeste : « Cela prend un certain temps ». (Je crois que c’était un sketch de Fernand Raynaud)

Prendre un poste, prendre son temps

Mais l’adjudant a raison. De la même façon, on peut dire que s’installer dans un nouveau poste, cela prend un certain temps. Un dicton du management assure qu’il faut six mois pour s’acclimater dans une entreprise. Mais je connais des organisations où, après un an dans un poste de direction, le titulaire commence tout juste à se faire une vision à peu près claire des rapports de force dans son entité, et de ses marges d’action. Songer à François Hollande, et la difficulté qu’il a eu à se faire à l’envergure du poste – évidemment pas le mandat le plus aisé. Combien lui a-t-il fallu ? Deux ans, trois ans, pour commencer à s’y sentir à sa place – et je ne préjuge pas du résultat… Certaines entreprises sont dotées d’une structure décisionnelle d’une grande complication. Il faut alors un long rodage, et pas mal de talent politique, pour déchiffrer leur écosystème, ce qu’on peut appeler « l’arbre décisionnel », et s’y faire peu à peu une place. (On rencontre des cas où l’arrivant est mis en défaut avant même d’avoir pris la mesure du poste, et débarqué avant d’avoir compris ce que l’on attendait de lui.) 

Les apprentissages nécessaires

De quoi est fait cette durée particulière de la prise d’un nouveau poste ? Cela dépend en particulier de la hauteur de la marche à franchir, pour l’arrivant. Quel défi cela représente-t-il pour eux ?

Si je me souviens des nombreux entretiens que j’ai menés avec des managers et dirigeants confrontés à cette situation, dans différentes organisations, il me semble que quelques apprentissages cruciaux conditionnent la rapidité de la « montée en compétence » dans une nouvelle fonction :

  • Appréhender l’activité, comprendre le métier (si on vient d’un autre domaine)
  • Découvrir les principaux interlocuteurs : les membres de l’équipe, les hiérarchiques directs ou fonctionnels, les personnes influentes dans l’organisation, les clients et fournisseurs importants (externes ou internes), etc.
  • Saisir les attentes des collaborateurs (ou leur absence d’attente)
  • Saisir les attentes des donneurs d’ordre : quels sont précisément les objectifs du poste ? Sur quels indicateurs les résultats seront-ils évalués ? Quelles sont les véritables priorités (elles peuvent être tues, ou implicites) ?
  • Mesurer son périmètre d’intervention : c’est-à-dire le domaine effectif de son influence, au-delà de l’organigramme, qui n’est qu’un modèle théorique
  • Repérer les tabous et mesurer les risques, fût-ce pour foncer dans le tas (mais alors le faire en connaissance de cause)
  • Comprendre sa propre valeur ajoutée : que peut-on apporter de différent, par rapport au précédent titulaire ? Qu’a-t-on envie de développer?

Voilà ce qui me vient. Cela fait beaucoup de choses à envisager, bien sûr. D’une certaine manière, tout cela va être intégré naturellement, progressivement – j’allais dire : sans y penser. Mais on peut aussi accélérer cet apprentissage, et s’efforcer d’éviter au maximum les fautes de quart, les erreurs et les impasses. En somme, aller plus vite à l’essentiel. (Par parenthèse, c’est aussi bien l’intérêt du postulant que de l’organisation. Car le coût d’une mobilité ratée, interne ou externe, est toujours exorbitant – parlez-en autour de vous, et vous verrez ce qu’en disent ceux qui ont une expérience de management.)

Etablir de nouvelles relations de travail

Dans un coaching, je propose souvent d’aider mon client, après avoir analysé ses enjeux,  à se donner une feuille de route personnelle. A ce stade, vous remarquerez qu’il faut souvent réfréner son ardeur, son envie de se donner des objectifs trop nombreux et ambitieux. Même dans un monde drogué à l’accélération permanente, se rappeler : qui va piano va sano.

L’adjudant sera sans doute d’accord avec moi : on ne doit pas sous-estimer le certain temps que prend la découverte d’un poste. Or il est courant de sous-estimer la durée d’acclimatation et tous les ajustements qu’elle implique. Il y a une courbe d’apprentissage à respecter, on ne pourra pas faire tout, tout de suite. Et c’est tant mieux. Je dis à celui ou celle qui arrive quelque part : profitez de cette période de découverte, elle est riche ! On ne vous tiendra pas rigueur de ne pas tout connaître. Beaucoup de vos interlocuteurs chercheront sincèrement à vous aider, à vous faciliter les choses, à vous informer. Ecoutez-les ! Plutôt que de vous précipiter dans l’action, ouvrez vos oreilles bien grand ! Questionnez ! Vous entendrez des choses essentielles pour comprendre le fonctionnement de votre organisation et de votre nouveau poste. En ne réagissant pas au quart de tour, vous vous laissez le temps de la décantation, indispensable pour une action véritablement efficace.

Manager son chef

Lors d’une prise de poste, il y a beaucoup d’informations à engranger, des savoirs à acquérir. Mais le plus important selon moi, est d’établir un bon niveau de relation avec les principaux interlocuteurs, de construire avec eux les bases d’un fonctionnement efficace et confiant (ou de réaliser que ceci est impossible – ce qui vous évitera de perdre du temps !).

Et cela, d’abord avec le hiérarchique direct. Manager son chef est essentiel, tout le monde le sait. Je recommande de prendre le temps de l’interroger précisément, lors des premiers contacts. Qu’attend-il ? Que redoute-t-il ? Comment voit-il les enjeux ? Quel est son mode de management/communication privilégié ? (Oui, c’est une question qui vaut la peine d’être posée.) Dans un coaching, ces sujets sont abordés lors de l’entretien entre le bénéficiaire de l’accompagnement, son hiérarchique et le coach, qui donne lieu à un contrat tripartite sur les objectifs de l’accompagnement.

L’autre enjeu, quand le poste a une dimension de management, c’est de se positionner rapidement au bon niveau avec son équipe, avec humilité dans l’approche (parce qu’on va s’appuyer sur le savoir-faire collectif, sur ce qui existe déjà), mais aussi précision quant à son rôle de manager. Dans cet esprit, je recommande d’être attentif aux actes symboliques : prendre le temps d’écouter chacun, par exemple. Et, même si l’on est plus à l’aise dans le face-à-face, ne jamais négliger d’installer les temps collectifs : proposer des modalités de travail claires pour les réunions, des règles simples de travail en commun. Bref, poser nettement un cadre de travail. Dire comment on envisage de remplir sa mission, les difficultés que l’on anticipe, en quoi on aura besoin de s’appuyer sur l’équipe.

Le paradoxe de la prise de poste

Mon conseil, en conclusion de cette note : ne mésestimez pas le temps nécessaire pour s’intégrer harmonieusement dans un nouvel environnement. Je sais que parfois on n’a pas le temps, que l’on nous presse, que l’urgence commande. Oui, bien sûr. Mais justement, le leader est celui qui saura ne pas se laisser aspirer trop vite dans ce mouvement, qui aura l’intelligence et la prudence d’installer son propre tempo. Rien de plus dangereux que de prétendre aller plus vite que la musique. Ne faites pas dérailler l’orchestre. Il faut savoir profiter, quand on arrive dans un nouveau poste, d’une période (celle que l’on appelait autrefois « l’état de grâce », en politique, et qui suivait le succès à une élection) pendant laquelle on bénéficie de l’effet de nouveauté et de l’indulgence générale. Paradoxe : savoir ne pas aller trop vite, une clé pour être le plus vite à sa place dans une organisation.

© Marc Traverson

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